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Como projetar as vendas da sua startup?

*Por Adam Patterson do Startupi

Como diz a expressão: “É difícil fazer previsões, especialmente sobre o futuro”. Isto é verdade mesmo para empresas já estabelecidas. Para startups e empresas em fase inicial, é ainda mais desafiadora. Porém, é uma parte fundamental do planejamento estratégico e captação de investimentos.

A incerteza existe, então precisamos lidar com isso. Além disso, de longe, a projeção mais difícil que uma startup faz é sobre o nível de vendas. Mas como o “top line” nas demonstrações financeiras também é o mais importante como tudo é geralmente uma função de receita e crescimento. Também, é um dos drivers principais do valor econômico (valuation) e precificação.

É por isso que há bastante cinismo em torno de “previsões” de startups, especialmente aquelas que parecem “tacos de hóquei”. No entanto, se é difícil fazer projeções, é certamente mais difícil operar um negócio sem elas, elas são uma parte fundamental nos orçamentos, fluxo de caixa e como medir o sucesso.

A questão-chave, em seguida, e que me perguntam muito, é como uma empresa no início do seu ciclo de vida pode fazer projeções de vendas realistas e coerentes? Continuando a série de Startup Finanças 101, este post irá mapear algumas sugestões e dicas.

Para as empresas de pre-revenue, existem duas abordagens principais para a previsão de receita, os métodos “top down” e “bottom up”.

Top Down

Essencialmente, aqui estimamos o mercado total potencial para seus produtos e serviços. Há dois componentes (e desafios) principais envolvidos:

  1. A) Definição do mercado. Por exemplo, a Uber é uma empresa de táxi privado ou uma empresa de logística? Além disso, qual é o tamanho do seu mercado? Como está crescendo agora e como ele vai evoluir ao longo do tempo?
  1. B) Definição de market-share. Esta é a parte chave! A meta deve ser 1%, 5% ou 10%? Só porque a meta é pequena, digamos 0,25% isso não o torna mais realista, a priori, do que se fosse 15%. A participação depende da qualidade do produto, da estratégia de marketing e na concorrência. Sua “narrativa” tem de explicar claramente como você planeja chegar lá. Um exercício interessante é mapear os principais players e suas quotas de mercado, e também, quanto tempo levaram para chegar nesses números? Outras questões importantes são em torno da capacidade e habilidades da empresa para atingir esse objetivo – se uma empresa concorrente atinge 10% do mercado com 500 funcionários você pode realisticamente alcançá-lo com apenas 5? Que tal se o seu orçamento de marketing é de 20 milhões? Basicamente, você possui os recursos para competir e fazer o que você está planejando? Afinal, o crescimento não é grátis. Sempre realizar “reality checks”. Se a Facebook é o líder de mercado em seu setor de atuação com 8% de participação, provavelmente não é realista para você capturar 10%. Além disso, seu ROI projetado está em linha com o mercado?

Bottom up

Esta é a abordagem mais tradicional com limitações de crescimento onde contemplamos os “economics” no nível micro. Nós olhamos para o investimento necessário para criar a capacidade produtiva para atingir metas de vendas. O próximo passo é estimar quantas unidades podemos vender. A receita sendo uma função de unidades vendidas e preço, lembrando que mais vendas não necessariamente significam maiores lucros. Mas isso é X da questão, como podemos projetar essas vendas unitárias?

Uma maneira de fazer isso é, novamente, olhar para a concorrência. Algumas perguntas para pensarem. Digamos que sua empresa é uma de e-commerce. Como é o traffic do concorrente? É volume orgânico ou pago? Quais são as taxas médias de conversão do setor? Que tal as vendas recorrentes e o churn? Como seu produto ou estratégia de marketing compara com o mercado?

Em resumo, ambas as abordagens podem ser usadas em conjunto para validar um ao outro. Ou seja, a receita projetada de R$10 milhões via bottom-up é aproximadamente quanto quota de mercado?

O processo de previsão faz você olhar para os drivers externos e internos do seu negócio o que é insight valioso. À medida que puder, acompanha todos os dados que puder. Com mais dados podemos começar a fazer previsões mais precisas com base em tendências e relações estatísticas entre variáveis. As previsões de vendas são um exercício “exploratório” e sempre são dinâmicas, é importante monitorar – e entender – mudanças e drivers. As vendas não existem no vácuo.

O que é fundamental não são só os próprios números, mas as suposições por trás deles. Lembre-se, desde que você siga princípios econômicos e seus números e suposições fazem sentido e atenda à “Lei Damodaran” dos 3Ps (possível, plausível e provável), você não pode tê-lo “errado” (no sentido de que você terá 100% de precisão, você nunca vai) porque não há “certo”. Certifique-se de que as projeções sejam realistas e sejam explicáveis ​​e alinhadas com os stakeholders internos e externos.

Enquanto você está aqui, confira essas postagens anteriores na série sobre fazer projeções robustas e integrando estatísticas simples em seus números.

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